Inne spojrzenie na uniwersytet

Rozmowa z prof. ANDRZEJEM RADZIMIŃSKIM, prorektorem UMK ds. kształcenia i kadr - kandydatem na rektora w kolejnej kadencji

<!** Image 2 align=right alt="Image 79347" sub="Prof. Andrzej Radzimiński: - Po ewentualnym wyborze będę musiał bardzo szczegółowo przejrzeć finanse Uniwersytetu Mikołaja Kopernika i przedstawić społeczności akademickiej coś w rodzaju bilansu otwarcia / Fot. Jacek Smarz">Skąd specjalista od historii średniowiecza wie, jak kierować uniwersytetem?

To może odpowiem pytaniem: a skąd to wie fizyk lub biolog? W uniwersytecie funkcje związane z zarządzaniem pełnię od 13 lat. To bardzo duży kapitał doświadczeń, który pozwolił mi poznać mechanizmy funkcjonowania naszego uniwersytetu. Przez te lata poznałem sporo mocnych stron naszej uczelni, ale także równie wiele jej słabości. Te ostatnie skłaniają mnie do zaproponowania społeczności akademickiej zasadniczych zmian. W historii uniwersytetu było już dwóch historyków - zasłużonych rektorów. Pierwszym był prof. Ludwik Kolankowski, organizator UMK. Drugim - prof. Jerzy Łukaszewicz, który zbudował kampus na Bielanach.

Dziś jest Pan wyborczym przeciwnikiem, a do niedawna prawą ręką prof. Andrzeja Jamiołkowskiego. Formalnie do września jest Pan pierwszą osobą po rektorze. Co właściwie wydarzyło się w czasie tych trzech lat współpracy?

Nic. Wierzę głęboko, że nadal jestem dobrym współpracownikiem rektora. W tym zakresie z mojej strony nic się nie zmieniło. Już w końcu poprzedniej kadencji prorektorskiej zastanawiałem się nad udziałem w wyborach rektorskich. Uznałem jednak, że dodatkowe trzy lata u boku tak doświadczonego rektora poświęcę na zbieranie kolejnych doświadczeń. Umówiłem się wówczas, że ja zostanę pierwszym zastępcą rektora, zaś prof. Jamiołkowski nie będzie miał konkurencji. Umowa dotyczyła jednak tylko jednej kadencji. Poza tym dzisiaj, po prawie trzech latach, wiem, że mam inne spojrzenie na uniwersytet i dostrzegam konieczność poważnych zmian.

Z czego wynika to przekonanie?

<!** reklama>Model zarządzania uniwersytetem sięga głęboko lat 90. W tej uczelni czuje się strach przed zmianami, a tym samym odpowiedzialnością, samodzielnym działaniem i podejmowaniem decyzji. Do tego dochodzi brak autentycznych systemów motywacyjnych. Administracja, także ta wydziałowa, musi być lepiej zorganizowana i zarządzana. Wtedy w sposób kompetentny i nowoczesny spełniać będzie swoją ważną rolę wobec naukowo-dydaktycznej części uniwersytetu. Wreszcie dziekani powinni dostać więcej możliwości do działania, aby czuli się rzeczywistymi gospodarzami na wydziale, a nie tylko petentami w gabinecie rektora.

Jaki jest więc Pana pomysł na zarządzanie uniwersytetem?

Jest sprawą absolutnie niezbędną wytworzyć w dziekanach i całej administracji poczucie odpowiedzialności za wspólnotę i chęć do działania dla dobra uniwersytetu. Można to jednak zrobić, kiedy ta społeczność dokładnie rozumie, jakie są zasady, jakie działania są pozytywne dla uniwersytetu, za co można otrzymać nagrodę lub większą premię. Dodatkowo odnoszę wrażenie, że wiedza poszczególnych jednostek o tym, co dzieje się na uniwersytecie jest bardzo ograniczona. Rodzą się własne interpretacje poczynań rektora. Trzeba dążyć do pewnej spójności funkcjonowania. Stąd mój pomysł, żeby raz w miesiącu każdy pracownik uniwersytetu pocztą elektroniczną otrzymywał informacje o najważniejszych decyzjach, które podjął rektor.

Pan mówi o strachu przed podejmowaniem decyzji, a rektor o dwustu pełnomocnictwach, które wydał w czasie swojej kadencji...

Usprawnienie zarządzania uniwersytetem nie polega na mnożeniu kierowników czy pełnomocników. Tak naprawdę jednym z głównych problemów jest upodmiotowienie dziekanów i wydziałów. Podam jeden przykład, wynikający z moich własnych obserwacji jako prorektora do spraw kadr. Dzisiaj dziekani, chcąc uzyskać nowy etat, względnie obsadzić etat zwolniony, piszą wniosek do mnie. A przecież można by każdego roku planować możliwe wzrosty etatowe na wydziałach - wówczas dziekan nie nastawiałby się na wyrywanie etatów rektorowi, tylko zaczął się zastanawiać, jak najracjonalniej wykorzystać posiadane możliwości. Co więcej, można by wprowadzić zasadę, że nie wszystkie zwolnione etaty muszą być obsadzone, zaś pieniądze ze zwolnionego etatu np. w 50 czy 60 proc. dziekan mógłby przeznaczyć, zgodnie z własnym uznaniem, na podwyżki płac dla pracowników wydziału.

Kondycja uniwersytetu, którą Pan przedstawia, i ta, którą kreuje rektor, bardzo się różnią. Co z jego świetną sytuacją finansową?

Tegoroczne zbilansowanie uniwersytetu ma charakter incydentalny. Nie ma dziś żadnej gwarancji, że dotacja budżetowa będzie znacząco wyższa. W budżecie naszego ministerstwa nie zapisano też w tym roku pieniędzy na podwyżki płac. Może się więc okazać, że np. przeprowadzone podwyżki płac na uniwersytecie, przy braku odpowiednio wysokiej dotacji i bez zmian strukturalnych uniwersytetu, wykreują ponowny deficyt. Nie mówiąc o tym, że znacząco spadają wpływy ze studiów niestacjonarnych. I co wówczas będzie?

A co będzie?

Otóż bez zmian strukturalnych uniwersytetu, zagrożenie deficytem w kolejnym roku jest bardzo realne. Mamy ponad 40 mln zł wpływów ze studiów niestacjonarnych, jednak tendencja jest mocno spadkowa. Zupełnie nie mówi się o tym, że zamykamy i będziemy dalej zamykać kolejne nieopłacalne studia niestacjonarne. Nie wspomina się o tym, że na wielu tych studiach pracownicy nie godzą się pracować w soboty i niedziele za minimalne stawki godzinowe. To są realne problemy do rozwiązania. Po ewentualnym wyborze będę musiał bardzo szczegółowo przejrzeć finanse UMK i przedstawić społeczności akademickiej coś w rodzaju bilansu otwarcia.

Mówi Pan o planowanym wygaszaniu studiów niestacjonarnych. Gdzie szukać takiego źródła dochodów?

Należy stworzyć odpowiednie systemy motywacyjne dla pracowników, którzy chcą zdobywać pieniądze unijne. Spotykam się często z opiniami, że nie warto starać o granty naukowe. Dlaczego? Otóż dlatego, że na UMK panuje fiskalizm. Uczelnia pobiera z każdego grantu 30 proc. tzw. kosztów pośrednich. Mamy więc w uczelni relatywnie mało grantów obciążonych dużymi narzutami. A powinno być dużo grantów i niskie koszty pośrednie np. 10 proc. Poza tym, każdy, kto zdobywa środki, w odpowiedniej proporcji mógłby dostać coś w rodzaju nagrody. Wtedy o grant nie będzie występowało 50-60 osób rocznie, jak dziś, tylko 1,5 tysiąca. Oczywiście chcę wprowadzić również systemy motywacyjne w zdobywaniu środków na kształcenie, także dla pracowników administracyjnych.

Jak chce Pan motywować urzędników?

Zostanie utworzony zespół, który będzie, we współpracy z naukowcami, składał rocznie przynajmniej kilkadziesiąt aplikacji o pieniądze unijne w ramach tzw. Kapitału Ludzkiego. Jego członkowie będą jednak od początku do końca opracowywać owe aplikacje, a następnie pilotować realizację danego projektu. Za pozyskane środki będą otrzymywali odpowiednio wysokie prowizje.

Będąc pierwszym zastępcą mógł Pan przez ostatnie trzy lata śledzić sposób rządzenia obecnego rektora. Czego Pan się nauczył?

Rektor Jamiołkowski posiada dużą wiedzę na temat funkcjonowania szkolnictwa wyższego. Z tego zakresu na pewno sporo się nauczyłem. Spojrzenie na nasz uniwersytet mamy zdecydowanie różny.

Tylko czy uniwersytet jest gotowy na zmiany, który Pan proponuje?

Bardzo dużo rozmawiam z ludźmi, począwszy od portierek po profesorów i wiem, że istnieje duże oczekiwanie, co do poważnych zmian w funkcjonowaniu naszego uniwersytetu. To dla tej uczelni jedyna szansa, aby stać się w najbliższych czterech latach nowoczesną i sprawnie funkcjonującą instytucją.