Jak hartowały się płatki.Krótka historia sukcesu toruńskiej...

Jak hartowały się płatki.Krótka historia sukcesu toruńskiej firmy

Lucyna Budniewska

Aktualizacja:

Nowości Dziennik Toruński

Wojciech Sobieszak CPPprezes CPP

Wojciech Sobieszak CPP prezes CPP ©Jacek Smarz

Dobry menedżer musi grać jak Wayne Gretzky - być tam, gdzie będzie krążek, a nie tam, gdzie był - mówi prezes CPP Pacific
Wojciech Sobieszak CPPprezes CPP

Wojciech Sobieszak CPP prezes CPP ©Jacek Smarz

Rozmowa z WOJCIECHEM SOBIESZAKIEM, prezesem Cereal Partners Poland Toruń-Pacific.
[break]
Cereal Partners Poland Toruń-Pacific obchodzi okrągłą rocznicę - dwadzieścia lat temu firma stała się częścią koncernów Nestlé S.A. i General Mills...
Nasza historia jest dłuższa. Jeszcze w XIX wieku stowarzyszenie Evangelische Brüder-Unität założyło krochmalnię, z której zyski przeznaczało na działalność charytatywną.
Po odzyskaniu niepodległości rząd polski odkupił przedsiębiorstwo, które funkcjonowało jako spółka akcyjna. Niestety, akcjonariusze zagłodzili tę kurę znoszącą złote jajka. Firmę wykupiła spółka Luboń-Wronki, wielkopolskie przedsiębiorstwo branży spożywczej. Po wojnie spółka wznowiła działalność, a w 1947 roku nastąpiła nacjonalizacja. Co ciekawe, w archiwach zachowały się dane, że w 1939 roku pracowało tu mniej niż dwudziestu „białych kołnierzyków”, a w 1948 już dwustu. To była socjalistyczna recepta na bezrobocie - planowe zatrudnienie. Wyliczyłem, że gdybyśmy realizowali te przepisy, które obowiązywały jeszcze do końca lat 80., firma powinna zatrudniać 3500 osób, a zatrudnia 900.
Trafił Pan do Przedsiębiorstwa Przemysłu Ziemniaczanego w Toruniu w roku 1977, kiedy zmieniano właśnie profil produkcji...
Ostatnia kampania produkcji krochmalu zakończyła się w 1974 roku. Zmiana profilu produkcji zbiegła się z rozbudową przemysłu w Toruniu, głównie „Elany”. Gdy na Rubinkowie powstało wielkie osiedle mieszkaniowe, okazało się, że uciążliwy dla środowiska zakład znalazł się nie na obrzeżach, ale w geograficznym centrum miasta.
Torunianie skarżyli się na nieprzyjemny zapach?
Chodziło też o transport, bo do zakładu dowożono ziemniaki. Na decyzji zaważyły podobno problemy zdrowotne jednego z prominentów z ekipy Edwarda Gierka. Miał przepisaną dietę w której były płatki zbożowe, więc wysłał sekretarkę do sklepu, a tam płatków nie było. I wstawiono nam w te XIX-wieczne mury nowoczesny zakład, z technologią nie znaną wtedy w krajach demokracji ludowej poza Rumunią.
Ale inwestycja nie uchroniła się przed pechem. Płatki początkowo pakowano w kartoniki, co oburzyło premiera Piotra Jaroszewicza, który uważał, że w kartony można pakować buty i zakazał ich używania do płatków. Wtedy decyzją polityczną opakowaniem płatków stały się torebki. Dało nam to przewagę nad konkurencją, bo takie opakowanie jest dużo tańsze. Nasza produkcja kukurydzianych płatków błyskawicznych ruszyła oficjalnie w święto 22 lipca 1977, ale w taki sposób, że na linię sypano płatki rumuńskie. Premier posmakował i stwierdził, że polskie płatki są wyśmienite. Faktycznie rozruch nastąpił miesiąc później.
Chciał się Pan zajmować pracą naukową, jak odnalazł się Pan w realiach krochmalni?
Trafiłem tu na skutek niefrasobliwości i przymusu wynikającego z podpisania przeze mnie umowy na stypendium fundowane. Student z czegoś musiał żyć, skwapliwie podpisał, a później miał do wyboru - odpracować, zostać na uczelni, albo iść do wojska. Interesowała mnie kariera naukowa, ale zawarłem związek małżeński, a pensja asystenta - 1100 złotych szybko sprowadziła mnie na ziemię. Trzeba było pracować, więc miałem rozwijać tutaj laboratorium pracujące na rzecz przemysłu ziemniaczanego. Potem w ramach oszczędności skreślono część projektów, ale toruńska firma była w ciekawym momencie rozwoju, więc postanowiłem zostać i pracować w dziale inwestycji. To mi się bardzo przydało, bo poznałem wszystkie szczegóły projektu, brałem udział w montażu, a potem w naturalny sposób przeszedłem do technologii. Zaczynałem jako zmianowy, pracując przez parę lat w systemie trzyzmianowym. Najbardziej bolesne było to, że w środę człowiek się przyzwyczajał do nocki, a w piątek po nocce trzeba było przyjść na drugą zmianę.
Reklamowano wtedy płatki?
Była reklama prasowa, ale afera z kartonikami trochę tę promocję nam skomplikowała. Płatki przebiły się na rynku między innymi dlatego, że podobnie jak ocet były jednym z niewielu dostępnych produktów. Po drugie profesor Julian Aleksandrowicz propagował wtedy dietę bogatą w selen, a kukurydza zawiera go wyjątkowo dużo. No i był to wyrób lekkostrawny i smaczny.
Mieliśmy własny sklep, przyjeżdżali ludzie z całej Polski. Sprzedawaliśmy nie tylko własne wyroby, ale sukienki komunijne, wino, wermut, buty, kaszki, kisiele. A brało się to stąd, że jak ktoś nie miał pieniędzy, to płacił swoim towarem. Całego tira chińskich sukienek dla 6-7 letnich dziewczynek sprzedaliśmy w ciągu tygodnia.
W 1987 roku został Pan najmłodszym dyrektorem przedsiębiorstwa w Polsce, a w 1990 roku z Przedsiębiorstwa Przemysłu Ziemniaczanego powstał Toruń-Pacific. Transformacja była najtrudniejszym okresem dla firmy?
Najtrudniejsze były lata osiemdziesiąte. Mimo, że byłem szefem produkcji, a później dyrektorem technicznym, zajmowałem się głównie jeżdżeniem po Polsce i zdobywaniem surowców oraz części zamiennych. Granulat do produkcji folii dzielono centralnie w Gliwicach. Jak dobrze poszło, dostawaliśmy 60 procent zamówienia, a resztę trzeba było zorganizować, wymienić, na przykład na węże spawalnicze, łożyska albo przekładnie. To był rarytas, dlatego, że w ramach RWPG przekładnie dwustopniowe produkowała dla nas tylko gospodarka NRD. Były tak dobre, że eksportowano je na Zachód, a na Wschód już nie wystarczało. Rozdzielanie tychże przekładni odbywało się w Kielcach. Byłem tam więc częstym gościem, celem wypłakania niepotrzebnych nam przekładni, żeby wymienić je na przydział granulatu. Potem trzeba było jeszcze znaleźć kogoś, kto ten granulat przerobi na folię...
Jak udało się utrzymać firmę na powierzchni w warunkach wolnego rynku?
Uczestniczyłem w warszawskich konwersatoriach Leszka Balcerowicza, który zaczął budować swoją wizję transformacji. Rozpocząłem wtedy proces pozbywania się zbędnego majątku. Przedsiębiorstwa z racji chociażby kupowania różnych rzeczy, żeby wymienić je na inne, miały zamrożony olbrzymi majątek, który nie uczestniczył w obrocie. My mieliśmy 26 hektarów ziemi na Winnicy, trzy place budowlane, dwie kamienice z oficynami, przedszkole. Jako dyrektor miałem tak zwany dzień skarg i wniosków. Ludzie przychodzili ze skargami, że piec dymi, że okno nieszczelne, a ja się tym zajmowałem, ponosząc olbrzymie koszty administracji. Wszystko udało mi się przekazać w 1988 roku prezydentowi Torunia. Poza tym sprzedałem zapasy, surowce, materiały, ziemniaki.
W 1989 roku magazyny były puste, a pierwszego stycznia 1990 roku wybiła godzina W i okazało się, że nasza inflacja sięga 600 procent. Jeżeli firmy miały zadłużenie w banku, to natychmiast zaczęło ono pracować z nowymi procentami. Stąd też wiatr historii z dnia na dzień wywiał Zakłady Zbożowe czy Agrotorex i wiele innych, które zapadły się pod ciężarem długu. Dochodziliśmy do stanu, że pieniądz ma jakąś wartość, ale musieliśmy zapłacić ogromną cenę. Część firm zaczęła przerzucać koszty na konsumenta i tym bardziej się zatapiali. Konsument także podlegał prawidłom inflacyjnym, a do tego doszło bezrobocie. Jeżeli firmy chciały ograniczać koszty, musiały zrobić coś z nadmiernym zatrudnieniem. Politycy wysyłali wtedy mnóstwo ludzi na emerytury, które ciążą nam do dzisiaj.
W epokę wolnego rynku wkroczyliśmy poobijani, ale staliśmy na nogach. Nie mieliśmy obciążeń w postaci zbędnego majątku, obrót finansowy był w miarę zbilansowany, w razie potrzeby szybko się pożyczało i szybko oddawało. Rosła wydajność. W 1990 roku produkcja wynosiła 1600 ton, teraz wytwarzamy tyle przez trzy tygodnie. Zysk rośnie średnio o 11 procent rocznie.
Pomogła chyba też moda na nowe produkty spożywcze...
Pojawiło się zjawisko, które nazwałem syndromem Campbell Soup. Gdy otwierano BressePol na Rubinkowie byłem świadkiem, jak starsza dama włożyła do koszyka puszkę zupy Campbell po 10,50 złotych, a jej mąż ją wyjął. Ona włożyła ponownie, mówiąc „no przecież musimy spróbować”. Wielu zachodnich producentów wyciągało stąd opaczne wnioski. Zupa, mówiąc żargonem handlowym „schodziła”, a potem przestała „schodzić”. Ci, którzy zainwestowali w sprzedawanie w Polsce, ale nie w budowanie procesów, przegrali.
My byliśmy tutaj, produkowaliśmy głównie w oparciu o nasze surowce i materiały, a cena, marża i zysk miały związek przyczynowo-skutkowy, czyli odpowiadały temu, co rynek może zaakceptować. Stosowaliśmy wszelkie sposoby pobudzania sprzedaży. Wprowadziliśmy system, który wielkie firmy zaczynają teraz wdrażać, czyli agenturę sprzedaży. Agent dostawał 7-procentową marżę, ale pod warunkiem, że będzie sprzedawał w cenie cennikowej. Oczywiście nie w Poznaniu, Warszawie, Katowicach, ale w Białymstoku czy Suwałkach, żeby dotrzeć tam, gdzie dystrybucja jest słaba i nie ma struktury magazynowej.
Mieliśmy też reklamę telewizyjną, w której dzieci pompowały krowim ogonem mleko do talerza z płatkami. Dostaliśmy wiele listów, że tak się krowy nie doi. Ale podziałało, w połowie lat 90. sprzedaż wzrastała o 40-50 procent rok do roku. Stworzyliśmy tak silną barierę wejścia, że w Polsce nie ma światowego giganta jakim jest Kellog. Przez trzy ostatnie lata nie zmieniliśmy cen. Sprzedajemy na 46 rynków, mamy potężną produkcję eksportową, ale najważniejszy jest dla nas rynek krajowy.
Co jest w tej chwili dla Pana największym wyzwaniem?
Lata osiemdziesiąte to był busz, lata dziewięćdziesiąte to zdobywanie rynku i konsumenta, XXI wiek to zmaganie się z konkurencją. Na to nałożyły się skutki kryzysu, m.in. ponad trzydziestoprocentowy wzrost cen większości surowców zbożowych. Pojawiły się media społecznościowe, które zrewolucjonizowały cały proces marketingowy. To jest dla mnie w tej chwili najważniejsze wyzwanie, dlatego, że klasycznie rozumiana reklama medialna przestaje być elementem sprawczym.
Zarządzanie jest jak mecz. Lider zespołu musi być jak hokeista wszechczasów Wayne Gretzky, który mówił, że jest tak skuteczny, bo jest zawsze tam, gdzie będzie krążek, a nie tam, gdzie był.

Czytaj treści premium w Nowościach Dziennika Toruńskiego Plus

Nielimitowany dostęp do wszystkich treści, bez inwazyjnych reklam.

Komentarze (2)

Dodajesz komentarz jako: Gość

Dodając komentarz, akceptujesz regulamin forum

Liczba znaków do wpisania:

zaloguj się

Autor komentarza nie dodał zdjęcia

Xantypa (gość)

Zgłoś naruszenie treści

Teraz zbaraniałem. Prezesem jest W******* SOBIESZAK czy mówi Lucyna Budniewska? Bo w tekście pojawiają się oba nazwiska! ;)

Autor komentarza nie dodał zdjęcia

abc (gość)

Zgłoś naruszenie treści

jedyny Zakład Pracy w Toruniu ktory nie bał się w czasach tzw. komuny zatrudnić tzw. więźnia politycznego

Najnowsze wiadomości

Zobacz więcej

Najczęściej czytane

Warto zobaczyć

Wideo