Moralni miliarderzy

Richard L. Brandt dowodzi, że pierwszego miliona wcale nie trzeba ukraść i po zarobieniu ich mnóstwa nie trzeba stać się pyszałkiem.

<!** Image 2 align=right alt="Image 170873" >Rok temu w ramach cyklu „Punkty przełomowe” Wydawnictwo Znak opublikowało biografię jednej z najważniejszych postaci w świecie producentów branży IT (czyli Information Technology) - Steve’a Jobsa, szefa m.in. firmy Apple. „Jobs wykorzystał cechy uważane przez niektórych za wady: narcyzm, perfekcjonizm, żądzę władzy absolutnej, aby poprowadzić Apple i Pixar do zwycięstwa w szalenie niekorzystnych realiach. W efekcie stał się miliarderem” - napisał jeden z recenzentów książki „Być jak Steve Jobs”. Teraz mamy możliwość porównania Jobsa z innymi wielkimi informatycznego świata - Larrym Page’em i Sergeyem Brinem, twórcami i głównymi współwłaścicielami Google’a. Po lekturze „Potęgi Google’a” trudno nie odnieść wrażenia, że Page i Brin mają odmienne osobowości od Jobsa.

Obaj panowie to wciąż ludzie przed czterdziestką, młodzi duchem i kierujący się w interesach nie tylko żądzą zysku, lecz także ideałami. Stworzona przez nich firma to gigant zatrudniający około 20 tysięcy ludzi, ale nie jest to kolos zdehumanizowany - tak jak wiele innych zamożnych korporacji. Przeciwnie, Google zbudował wewnątrz spółki swoisty socjalizm, zapewniając pracownikom dużo więcej niż tylko przyzwoite wynagrodzenie. „Pracownicy Google’a korzystają z dopłat do ośrodków dziennej opieki nad dziećmi, darmowych posiłków, darmowej pralni, punktów odbioru rzeczy do prania chemicznego (za sama usługę muszą jednak zapłacić) i z mnóstwa innych dodatkowych korzyści” - wylicza Richard L. Brandt. „Na całym terenie GooglePlexu znajdują się stojaki z rowerami, więc można szybko się przemieścić z budynku do budynku - żaden z rowerów nie ma zabezpieczenia, pracownicy używają ich po prostu wtedy, kiedy potrzebują. Niektórzy poruszają się segwayami, inni na rolkach albo deskorolkach.

<!** reklama>Biura Google’a regularnie odwiedza lekarz, więc pracownicy nie muszą umawiać się na badania kontrolne poza firmą. Google znany jest ponadto z programu 20 percent time - jeden dzień w tygodniu pracownicy mogą poświęcić na pracę nad czymś, co ich tak naprawdę interesuje: rozpocząć nowy projekt badawczy, dołączyć do prac nad już istniejącym projektem, powołać własny zespół i tak dalej”.

Tak szeroko rozwinięta opieka socjalna w firmie z 20 tysiącami pracowników musi kosztować krocie. Do 2008 roku, w którym wybuchł w USA kryzys gospodarczy - firma sponsorowała dzieci pracowników sumą sięgającą... 37 tysięcy dolarów rocznie! Kryzys wymusił oszczędności. Od 2008 r. Google do każdego pracowniczego dziecka dokłada już nie 37 tysięcy, a „jedynie” 20 tysięcy dolarów.

Autor książki broni Page’a i Brina przed zarzutami, że ich firma stała się „złem wcielonym”, gdy zdecydowała się na umowę na instalację swej wyszukiwarki internetowej w Chinach. Umowa z chińskimi władzami musiała zawierać klauzulę o cenzurowaniu niektórych treści. Zdaniem Brina i Page’a, korzyści dla ludności Chin z posiadania wyrobu Google’a są jednak ważniejsze od cenzury. Podobnie rzecz się ma z reklamami na stronach internetowych, w zyskach z których Google jest największym potentatem na świecie. Także i w tym zakresie Brin i Page pilnują, by chęć zysku z reklam nie przesłoniła najważniejszej rzeczy na ich stronach: uczciwie przeszukującej zasoby Internetu wyszukiwarki.

Richard L. Brandt, „Potęga Google’a”, tłum. Jacek Żuławnik, Wydawnictwo Znak, Kraków 2011